任正非和華爲爲什麽偏愛于咨詢公司?




華爲,作爲是全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商,憑借自身的全球化網絡優勢、全球化運營能力,成爲華企在全球的典範。


華爲成功的背後,最根本的是任正非率領的華爲將士鐵血奮戰的碩果。


另外一方面,探究華爲成功的幕後,與任正非氣魄的咨詢投入息息相關。

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在國內除了金融,能源行業外,最早開始大規模使用外部咨詢公司的以“南華爲,北聯想,青島有海爾”爲首。但把咨詢公司用好,用的比賣的精的,不得不提華爲。

 

就連美國向華爲施壓,任正非在回答媒體問題時都在強調:我們最重要的還是把自己能做的事情做好,美國政府做的事不是我們能左右的。


借此機會要講一下,我們還是要非常感謝美國公司的,三十年來美國公司伴隨著我們公司成長,做了很多貢獻,教明白了我們怎麽走路。


大家知道,華爲絕大部分的顧問公司都是美國公司,典型的有IBM、埃森哲等,有幾十家......

 

誠然,華爲在逐步壯大的過程中,堅定了“科學管理體系”建設之路,引進了全世界優秀的組織管理方法論,同時也對方法論進行了很好的內化,准確地說是中國化。


這與北京志起未來咨詢集團”世界眼光,中國靈魂“的企業價值觀更是如出一轍。

 


 1、一切咨詢的基礎:信任爲先



華爲曾與PWC、畢馬威、德勤等的合作完善了其核算體系、預算體系和審計體系流程,在品牌管理上與奧美合作等,在多方面借用外腦,實現全面的成長。

 

華爲雇傭管理咨詢顧問的時候,並不能夠完全爲公司內部的元老接受,一來華爲內部的員工自己也是名校MBA、多年職業經理,其管理理念並不少;二來華爲的發展速度與業績是元老親自做出來的,連外企對手們也不敢小瞧。


公司內部員工瞧不上外部顧問,是外部顧問初進公司最普遍的現象。

 

而任正非那時對團隊的指示是:一切聽顧問的!不服從、不聽話,耍小聰明的,開除出項目組,降職、降薪處理。


任正非不允許其團隊在老師請進門後,玩頑童戲師的遊戲,因爲他知道那是浪費公司資源。

 

那是因爲,任正非遠在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部,與IBM作管理交流時,早已投下了信任票。

 

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那年任正非回到公司後寫了一篇文章《我們向美國人民學習什麽》,其實也就是說我們向以IBM爲代表的世界級公司學習什麽。之後不到半年,把IBM顧問請了過來。

 

另外,華爲請顧問是由任正非本人完成信任考察,而不是文武百官。這就是信任由上,咨詢是老板工程,大腦下決心要吃的藥,常常是味蕾所拒絕的。怎麽可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢?

 


 2、向華爲學習的精髓:實踐出真知 



站在前人的肩膀上,前進一毫米,便有可能獲得卓越的功勳。華爲在內化方法論的同時有了進一步的實踐創新,取得了顯著的成績,也培養了大量用方法論打仗的高級幹部,他們爲中國主流企業提供了戰略、研發、營銷、財經、人力資源等關鍵領域的咨詢學習路徑。

 

做下一個“行業華爲”,成爲當今國內主流企業的發展目標;華爲系咨詢專家,俨然已是咨詢界一道亮麗的風景。這或許就是實踐出真知的最佳诠釋吧。

 


 3、企業請咨詢公司究竟是爲什麽?


不管是中小型企業還是大型企業,在發展的過程中,不同的階段都會遇到各式各樣的問題。


就比如有的企業在做企業轉型、戰略調整時遇到問題,懂得借力和借腦,請專業的咨詢公司指點“作戰”,那麽企業很容易就向正確的目標前進,如何設定正確的目標意味著成功和失敗的區別;


再比如有的企業管理混亂,沒有相應能力的人,遇到問題卻執意要自己解決,最終導致結果更糟。


任正非始終明白一個道理:顧問在華爲的時間裏,顧問就是老板的代言人。那麽企業應該怎麽做?爲什麽要找咨詢公司,咨詢公司會幫企業處理哪些事情呢?

 

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1、借助咨詢機構的專業力量,指導工作,避免走彎路;

 

2、外部咨詢師介入企業的工作,對企業中各類問題進行有較客觀公正的評價,有利于開展工作;

 

3、咨詢機構和企業之間有工作計劃和工作進度等方面的協議制約,有利于按既定的目標開展工作。



當然借力的原因還有很多,每個企業思考的角度也不同,企業還是要根據自己的實際需要進行調整與合作。咨詢公司作爲“外腦”,是企業發展的工具之一。


工具永遠沒有最好的,只有最合適的。在這樣知識付費,什麽都付費的社會下,我們應該更多的學會花錢讓別人爲自己辦事,也就是專業的事交給專業的人,而不是自己不懂裝懂,硬著頭皮上。


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